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CFOs sind heute mehr gefordert denn je. Neben den klassischen Aufgaben der Führung der Finanzabteilung werden sie mehr und mehr in strategische, operative oder beratende Funktionen gedrängt, da sie einen sehr fundierten, ganzheitlichen Blick auf ein Unternehmen haben.
CFO ist die Abkürzung für das englische Wort Chief Financial Officer. Das entspricht den deutschen Begriffen Kaufmännischer Geschäftsführer (GmbH) bzw. Finanzvorstand (AG) oder Leiter Finanzen. Ein CFO hat in der obersten Management-Ebene die Verantwortung über die gesamten Finanzen eines Unternehmens. Das beinhaltet klassische Finanzaufgaben wie die Buchhaltung, Jahresabschlüsse, Finanzierungen oder interne und externe Finanzkommunikation, aber mehr und mehr auch strategische Beratung zur Optimierung von Abläufen, Abweichungs-Analysen und Massnahmen-Empfehlungen an die Geschäftsführer oder andere Manager.
Ein Finanzvorstand besitzt üblicherweise einen Abschluss einer renommierten (Wirtschafts-)Hochschule mit einem Diplom oder einem Master.
Mehrjährige leitende Erfahrung z.B. im Controlling, sowie Erfahrungen in Handelsbanken oder in einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft sind oft Voraussetzung für den Antritt einer CFO-Stelle in einem grossen Unternehmen.
Wie oben schon erwähnt, erwartet ein Unternehmen vom CFO zunehmend auch strategische Fähigkeiten/Aufgaben. Durch diese unterschiedlichen Anforderungen wird die Arbeit eines CFO komplexer denn je. Deloitte hat 4 Rollen definiert, die ein CFO in seiner Funktion vereinen sollte:
Als Operator stellt der CFO den Betrieb einer effizienten und effektiven Finanzorganisation sicher. Diese stellt dem Unternehmen eine Vielzahl an Dienstleistungen wie Finanzplanung und -analyse, Treasury, Steuern und weitere Finanzoperationen bereit.
Als Stewart sorgt der CFO für den Schutz der wichtigsten Vermögenswerte des Unternehmens. Er überwacht die Einhaltung der Finanzauflagen und den korrekten Abschluss der Bücher. Ausserdem kommuniziert er Chancen- und Risikothemen an Investoren und Vorstände.
Als Catalyst treibt der CFO notwendige Veränderungen nicht nur im Finanzbereich, sondern im gesamten Unternehmen voran. Das kann er z.B. durch die Zuweisung finanzieller Mittel in wachstums- und ergebnissteigernde Initiativen oder durch die Einführung effektiver Performance-Management-Instrumentarien bewirken.
Als Strategist engagiert sich der CFO aktiv in der Strategieplanung. Er gestaltet die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens mit und lenkt die Ausrichtung der Geschäfts- und Finanzstrategie auf das Wachstum des Unternehmens.
Quelle: https://www2.deloitte.com/de/de/pages/finance-transformation/articles/rolle-des-cfo-four-faces.html
Auch Ernst & Young kommen in ihrem Report „Die DNA des CFO” von 2010 zu dem Schluss, dass CFOs mehr und mehr strategische Aufgaben übernehmen. Gleichzeitig übernehmen CFOs aber auch immer mehr operative Verantwortung in Bereichen, die nicht primär dem Finanzwesen unterstellt sind. Der Schlüssel zum Erfolg bleiben jedoch die Kernkompetenzen.
Die Finanzkompetenz und die analytischen Fähigkeiten eines CFO werden für strategische Entscheidungen immer bedeutender.
„Der CFO ist in einer idealen Position, eine zentrale Rolle bei der Strategiefestlegung zu spielen. Als Leiter des Finanzbereichs sollte er sowohl einen breiten Überblick über die Performance des gesamten Unternehmens als auch einen tiefen Einblick in alle Wertschöpfungsbereiche haben. CFOs sind über die diversen Geschäftsbereiche und die Performance des Unternehmens vielfach besser informiert als jeder andere im Unternehmen.” (E&Y Report)
Die Strategiebeiträge der CFOs variieren dabei stark: von der Unterstützung bei der Strategieentwicklung bis hin zur Umsetzung der strategischen Zielvorstellungen.
Der Strategiebeitrag kann darin bestehen, dass der CFO eine aktive Rolle bei der tatsächlichen Festlegung und Entwicklung der Strategie der Organisation spielt. Oder er ist stärker auf die Beschaffung von Informationen und Analysen des Unternehmens für den CEO und das Board beschränkt.
In vieler Hinsicht ist der CFO ein guter Kandidat für die Übernahme von Verantwortung im operativen Bereich. Immer mehr CFOs übernehmen Verantwortung für operative Bereiche. Sie erweitern ihren Aufgabenbereich, indem sie beispielsweise Verantwortung für IT oder Immobilien übernehmen. Dies überrascht nicht, da sie dafür sowohl die Fachkompetenz als auch die Managerqualitäten mitbringen. Gleichermassen steigt jedoch dadurch auch die Gefahr eines Interessenkonflikts. Denn CFOs sollten die unabhängige, objektive Stimme der Geschäftsführung sein. Doch das kann problematisch werden, wenn sie eine zusätzliche operative Funktion erfüllen und die dafür erforderlichen Mittelzuweisung durchsetzen müssen. Um beide Bereiche optimal bedienen zu können, gilt es also, die Balance zu wahren.
Trotzdem bleiben die Kernkompetenzen weiterhin der Schlüssel zum Erfolg des CFO. Kostenmanagement, Risikomanagement und Cashflow spielen neben der zunehmend strategischen Einbindung eines CFOs immer noch eine sehr wichtige Rolle. Eine gute Kontrolle und Verwaltung der Finanzen ist wichtig für das Management-Team und für Stakeholder. Gleichzeitig müssen CFOs dafür sorgen, dass strategische Entscheidungen auf der Grundlage fundierter Analysen basieren. Vor allem das Kostenmanagement ist seit der letzten Finanzkrise wieder mehr in den Fokus von Unternehmen gerückt. Das hat in grösseren Unternehmen mehr Priorität, was daran liegen mag, dass es dort mehr Möglichkeiten zur Kosteneinsparung gibt.
Ernst & Young hat 6 Segmente identifiziert, die die Aufgabenbereiche eines CFOs repräsentieren:
In ihrer Studie „Jäger oder Gejagter” von 2018 schildern pwc einige interessante Herausforderungen für die Finanzfunktion im digitalen Zeitalter.
Auch sie sehen die Rolle eines Chief Financial Officers zunehmend als Co-CEO. Im Kontext der datengetriebenen Unternehmenssteuerung fallen immer mehr und immer anspruchsvollere Aufgaben bei steigendem Kosten- und Effizienzdruck in den Verantwortungsbereich eines CFO. Er soll zum einen den digitalen Wandel des Gesamtunternehmens mitgestalten und zum anderen seine eigenen Bereiche wie Accounting und Controlling digitalisieren.
86% der CFOs sind davon überzeugt, dass sie 2025 den grössten Wertbeitrag durch die datengestützte strategische Beratung der Geschäftsführung erbringen werden. Jedoch bereitet die Digitalisierung ebenso 81% der CFOs Schwierigkeiten. Denn Unternehmen stehen beim digitalen Wandel immer noch am Anfang, vor allem im Mittelstand Deutschlands. Die digitale Transformation kostet Geld und erfordert die Bereitschaft, diese aktiv voranzutreiben. Hier muss ein CFO das Dilemma aus Kostendruck und dem Investitionsbedarf auflösen und mit gutem Beispiel in den eigenen Bereichen bei der operativen Umsetzung vorangehen. Ist die hohe Anfangsinvestition erstmal geschafft, wird die Digitalisierung eine enorme Qualitätssteigerung mit sich bringen. Durch Business/Data Analytics und Predictive Planning können die Reaktionsgeschwindigkeit bei plötzlichen Änderungen und die Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung signifikant erhöht werden.
Juliane Moser, Finanzexpertin bei KPMG spricht in diesem Zuge gar von einem „Chief Future Officer”
Wir sehen: die Rolle des CFOs ist im rasanten Unternehmens-Umfeld anspruchsvoller denn je. Zu den vorgenannten Aufgabenbereichen müssen wir unser Wissen ständig erweitern und dieses möglichst in vielen Themengebieten. Das geht weit über das klassische Wissen von Bilanz- und Steuerrecht hinaus. Wir müssen ähnlich wie die Verkaufsabteilung ein Gespür für den Markt entwickeln und dürfen auch das Rechtswissen nicht den Anwälten alleine überlassen.
Als Externer CFO profitiere ich dabei von der Vielschichtigkeit meiner unterschiedlichen Mandate. Es lässt sich gar nicht vermeiden, dass ich mein Wissen ständig erweitern muss und ich finde es spannend, die Synergien aus den unterschiedlichen Branchen zu nutzen.
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